Dzisiejsze centrum wsparcia to organizacja, która wiele czasu poświęca gotowości do udzielenia wsparcia, wtedy gdy będzie ono potrzebne. Jak zatem efektywnie zarządzać wykorzystaniem czasu w service desk?
10 najważniejszych praktyk zarządzania zdalnymi pracownikami
O licznych problemach związanych z zarządzaniem zdalnymi pracownikami już pisałem. Pora zatem, aby poszukać dobrych praktyk zapobiegającym powstawanie takich problemów lub też ograniczanie ich konsekwencji. A zatem dziesięć najlepszych, moim zdaniem, praktyk. Czytaj dalej „10 najważniejszych praktyk zarządzania zdalnymi pracownikami”
Wyzwania zarządzania zdalnymi pracownikami
Zarządzanie pracownikami wsparcia, którzy są zlokalizowani poza siedzibą, w którym przebywa ich przełożony to zwykle duże wyzwanie dla tego ostatniego. Coraz częściej spotykamy takie sytuacje, coraz częściej pracownicy znajdują w miejscach oddalonych od przełożonego o setki lub tysiące kilometrów. Czy ma to duże znaczenie dla wszystkich uczestników tej sytuacji?
Chyba każdy przyzna (kto tego doświadczył), że ogromne. Na początek może ustalmy jakie rodzaje zdalnych zespołów mogą występować:
- Po pierwsze możemy mieć pracowników rozsianych po całej Polsce lub świecie. Zwykle pracują w tej samej firmie ale w różnych lokalizacjach.
- Kolejny spotykany model to nasi pracownicy ale umiejscowieni w lokalizacjach naszego klienta.
- Nasze zespoły, gdy są rozsiane po całym świecie są zwykle wielojęzykowe.
- Coraz częściej nasi pracownicy realizują swoje zadania z własnego domu lub innego podobnego miejsca.
Już sama ta lista pobudza naszą wyobraźnię związaną z wyzwaniami, jakie mogą pojawić się przy kierowaniu taki zespołami. Z jakimi zjawiskami zatem możemy się spotkać?
Po pierwsze jest problematyczny nadzór nad zakresem i jakością pracy. Odległość powoduje, że zwykle mamy trudności w ilości wykonywanej pracy oraz ocenie wszystkich aspektów jakości. Szereg narzędzi oczywiście pomaga nam ale nie jest w stanie całkowicie zastąpić bezpośredniej oceny.
Niewątpliwie istotnym zagadnieniem jest kwestia komunikacji. Kontakt tylko za pomocą elektronicznych mediów ogranicza możliwość uzyskania wzajemnego zrozumienia, nieomalże likwiduje możliwość ludzkiego odczuwania bliskości drugiej osoby.
Kolejne zagadnienie to kwestia zaangażowania w wykonywaną pracę. Brak nadzoru, przy niskiej własnej samodyscyplinie i motywacji powoduje, że pracownicy znajdują wiele powodów, dla których „nie mają czasu” na zajmowanie się powierzonymi zadaniami. Wykonywane zadania nie zawsze będą też zgodne z wymaganymi przez nas standardami, będą dalekie od oczekiwanej jakości.
Nierzadkim zjawiskiem, z jakim można się spotkać, to brak odpowiedzialności za wykonane zadania. „Ja nie wiem, tylko wykonywałem to co mim kazali” – jakaż głębia myśli kryje się w tym zdaniu – przecież nie muszę myśleć, ja nie odpowiadam, ja nie wiem o co chodzi, itd.
Istotnym zagadnieniem jest samodzielność pracowników. Możemy spotkać się zarówno z brakiem samodzielności („przecież nie mówiłeś, że mam zrobić”), jak i nadmierną samodzielnością („przecież chciałeś, abym wykazał się inicjatywą”). Obie postawy, w gruncie rzeczy, mają źródło w braku odpowiedzialności.
Kolejne zagadnienie to wpływ otoczenia. Nasi pracownicy, zlokalizowani poza swoim macierzystym zespołem, podlegają wpływom lokalnej kultury, zwyczajów, w naturalny sposób przyjmują część lokalnych zwyczajów, które mogą być istotnie destrukcyjne lub szkodliwe z naszego punktu widzenia.
Cóż zatem robić? O tym w kolejnym artykule.
CSI ograniczeniem rozwoju IT
Szeroko zalecana i popularyzowana technika Ustawicznego Doskonalenia Usług IT ma na celu podnosić jakość świadczonych usług, podnosić efektywność i wydajność. Technika znana lecz nie tak często wykorzystywana ma doskonalić. Technika ta opiera się na koncentracji na nieustającym poprawianiu, wprowadzaniu usprawnień w działaniach i infrastrukturze.
Jednakże ta technika niesie za sobą pewne zagrożenie. Nadmierne skupienie się na tej technice, skupienie się na wnętrzu organizacji, skupienie się na aktualnych wymaganiach klientów może jednocześnie stanowić istotne zagrożenie dla świadczącego usługi. Istotą współczesnych czasów jest duża dynamika zmian zachodzących w całym otoczeniu wszystkich firm powoduje powstawanie nowych sytuacji, które zmieniają kontekst działania całej firmy.
Dobrymi przykładami są tutaj tutaj firmy Kodak (z nieco dalszej przeszłości) lub NOKIA (patrząc dzisiaj). Kodak, doskonaląc techniki fotografii analogowej, nie zauważył tsunami techniki cyfrowej. To tsunami zmiotło go z rynku, gdyż tworzenie doskonałych technik analogowych nie otworzyło dla firmy rynku technik cyfrowych.
NOKIA, rozwijając przez lata znakomity system operacyjny Symbian, nie zauważyła fali mody na smartfony z systemem Android. Podjęta zbyt późno reakcja skończyła się sprzedaniem części biznesu mobilnego do Microsofta.
Celowym zatem jest nie tylko rozwijanie technik CSI ale także nieustające rozglądanie się wokoło. Tego brak w obecnych metodykach. Ten brak winien wypełnić oczekiwanie obecnych klientów, że ich IT będzie ich liderem w rozwoju. Aby być liderem trzeba mieć intuicję, silne oparcie we własnych wartościach ale także busolę pomagającą wyznaczać nowe kierunki marszu. Własną intuicję warto wspomagać dobrymi praktykami, czyli doświadczeniami innych. Czas zatem na nowe dobre praktyki w obszarze IT.
Powstają pytania – czy brak takich praktyk, czy te dotychczasowe nie działają, czy nie są wykorzystywane?
KCS a proces zarządzania incydentami
Proces zarządzania incydentami stanowi kluczową podstawę dla działania metodyki KCS. Proces zarządzania incydentami dostarcza metadanych niezbędnych do kompletnego opisu artykułu KCS, strukturę przepływów niezbędną do przekazywania zarejestrowanego problemu pomiędzy poszczególnymi zespołami wsparcia.
Tutaj warto przypomnieć, że w terminologii KCS wszystko co zgłasza użytkownik jest problemem. Nie rozróżnia się incydentów i problemów. Moim zdaniem jest to bliższe rzeczywistej sytuacji, jaką spotykamy w życiu – użytkownicy proszą o pomoc w rozwiązywaniu swoich problemów, nie zaś incydentów.
Proces zarządzania incydentami umożliwia skuteczne zapisanie zgłoszenia użytkownika. Po zidentyfikowaniu problemu użytkownika i zapisaniu go jako elementu artykułu KCS uruchamiany jest proces Strukturalnego Rozwiązywania Problemu, zgodnie z metodyką KCS.
Po znalezieniu rozwiązania, obejścia lub rozwiązania trwałego, ponownie wykorzystywany jest proces zarządzania incydentami. Umożliwia on poprawne zamknięcie zgłoszenia. Jak widać zatem proces zarządzania incydentami zapewnia strukturę, w której funkcjonuje efektywny proces zarządzania wiedzą umożliwiający skuteczne i efektywne rozwiązywanie problemów zgłaszanych przez użytkowników.