Widoczność, transparentność działania service desk z punktu widzenia użytkownika to ważna jego cecha. Buduje zaufanie, poczucie bezpieczeństwa w kontaktach z service desk. Czytaj dalej Lean service desk – transparentność
Lean service desk – zmienność
Zmienność w kontekście service desk jest rozumiana zwykle jako zmienność procesu. Zmienność procesu zarządzania incydentami, zmienność procesu realizacji wniosków o usługę. Jak poznać to zjawisko w naszym service desk? Czytaj dalej Lean service desk – zmienność
Lean service desk – różnorodność
Kolejną cechą operacji service desk jest różnorodność, wielostronność (variety). Różnorodność jest naturalną cechę service desk.
Lean service desk – wolumen
Zajmijmy się wolumenem zgłoszeń, korzystając z naszego modelu 4V.
Service desk obsługuje zwykle zarówno incydenty, jak i zlecenia standardowe (lub jak kto woli wnioski o usługę). Przyjrzyjmy się na przyjmowanie zgłoszeń z perspektyw narzędzia 3MU (marnotrawstwo, nadwyrężenie, nieregularność – omówione w poprzednich artykułach).
W praktyce service desk mamy do czynienia z dużym wolumenem zgłoszeń. Ten wolumen jest uzależniony od wielu czynników, np. ilości wspieranych użytkowników, ilości wspieranych usług, kompetencji pracowników, jakości wykorzystywanych usług.
Narzędziem niezbędnym do oceny wolumenu są miary – liczba zgłoszeń w okresie czasu, rozkład liczby zgłoszeń w zależności od kanału komunikacyjnego zgłaszania, rozkład liczby zgłoszeń w zależności od usługi. Uzyskane wyniki należy analizować w różnych przedziałach czasowych – dnia, tygodnia, miesiąca, czy też roku. Warto także sięgnąć po analizy trendu, chociażby liniowego.
Poszukajmy zatem odpowiedzi na interesujące nas pytania, korzystając z „przybornika lean”, czyli zestawu technik, praktyk, metod wymienianych w kontekście „lean”.
Sporządźmy zatem diagramy Pareto. Na ich podstawie będziemy w stanie wskazać, z którymi usługami mamy największy kłopot, obsługa których wymaga najwięcej zasobów. To dobra podstawa do zidentyfikowania przyczyn i ich usunięcia. Sięgnijmy zatem po diagram Ishikawy i zidentyfikujmy rzeczywistą przyczynę takiej sytuacji, a następnie podejmijmy działania w celu jej usunięcia. Lub zlećmy to odpowiedniemu procesu – zarządzaniu problemami.
Popatrzmy na nasze wykresy obrazujące liczbę zgłoszeń w ciągu dnia i tygodnia. Porównajmy je z potencjalnymi możliwościami naszych pracowników. Może w tym pomóc prosta analiza obciążenia pracowników lub też dokładniejszy model Erlang C. Korzystając z tych danych możemy dopasować poziom zatrudnienia i obsadę do rzeczywistych potrzeb. Ale …
Walka z marnotrawstwem (mudi) czasu pracowników nie może przesłonić faktu, że nie znamy rzeczywistego, przyszłego obciążenia pracowników. Wolumen zgłoszeń może się wahać z wielu powodów, zresztą bardzo zmiennych w czasie. Zatem przy nazbyt silnej „optymalizacji” łatwo możemy doprowadzić do sytuacji przeciążenia naszych pracowników, czyli muri.
Zapraszam do przeczytania kolejnego odcinka Lean service desk – różnorodność
Lean service desk – inna perspektywa
Filozofia „lean management” stosowana bez głębszej refleksji nie niesie ze sobą żadnych wartości. A gdyby tak spojrzeć na service desk z perspektywy „oswojonego” zarządzania operacjami (operations management), zaś „lean management” potraktować jako zestaw narzędzi – „przybornik lean”.