Osiągnięcia Japonii budzą podziw. Firmy produkujące proste narzędzia przeistoczyły się w globalne kolosy przodujące w rozwoju technologicznym. Ten sukces jest także przedmiotem licznych analiz. Wnioski z tych analiz mogą się stać cennym narzędziem dla nas, pod warunkiem, że wykorzystamy je.
Profesor Ikujiro Nonaka przeprowadził badania źródeł sukcesu takich firm jak Honda, Canon, NEC, itd. Źródła ich sukcesu upatruje m.in. w wykorzystaniu wiedzy. Wskazuje przy tym na następujące zagadnienia:
- Tworzenie wiedzy jest pewnym szczególnym procesem, który winien być nieustająco udoskonalanym. Tworzenie wiedzy nie powinno natomiast podlegać nieustającym optymalizacjom w rodzaju „optymalizacji kosztów” i „podnoszenia zwrotów z aktywów”.
- Menedżerowie koncentrują się na wyszukiwaniu sposobów do eksploatowania ukrytej wiedzy pracowników,, nie zaś na ustawicznym rozliczaniu ilości wykonanej pracy.
- Zrozumienie przez menedżerów „spirali wiedzy” i jej wykorzystanie w codziennej praktyce.
- Szerokie korzystanie z redundancji w publikowaniu informacji, działaniach a nawet w odpowiedzialnościach. Brzmi to dla nas jak herezja ale… W otwartej na wymianę myśli firmach redundancja stymuluje dialog i komunikację. Tym samym przyczynia się do budowy wspólnej platformy poznawczo-znaczeniowej. Sprzyja zatem wymianie myśli, patrzeniu z różnych perspektyw, dyskusji i osiąganiu porozumienia.
- W firmach zorientowanych na wiedzę istnieje szeroki dostęp do informacji. Ten wniosek można dedykować tym menedżerom, którzy uważają, że ich pracownicy service desk nie mają prawa dostępu do informacji o wynikach własnego zespołu.
- Tam gdzie wiedza jest kluczowa, tam spotykamy zespoły zadaniowe, zadania przypisywane w oparciu o role. Tam brak miejsca na silosy departamentalne.
Kilka najważniejszych „herezji”, które pokazują, że wiedza tworzy się i rozwija w warunkach stworzonych na potrzeby rozwoju pracowników. To wymaga jednak wysokiej dojrzałości organizacji.